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La incertidumbre y la complejidad en las cadenas de abastecimiento son una condición normal en la actualidad, y va en aumento. Para enfrentar este nuevo entorno, toda la lógica y supuestos detrás de los tradicionales modelos de gestión empresarial, está siendo cuestionada. Los Sistemas Complejos Adaptativos (CAS, por sus siglas en inglés) que nacieron en ciencias como la biología como producto del entendimiento del enfoque adaptativo en los sistemas naturales, han evolucionado hasta encontrar su aplicación a los sistemas empresariales.


Sin embargo, las escuelas de pregrado y postgrado hablan poco o nada de estos innovadores temas. Si usted desea conocer los principios acerca de cómo reinventar su organización como empresa adaptativa para este nuevo entorno altamente variable y complejo, venga a escuchar a este grupo de expertos de talla mundial, que por 1ª vez estarán bajo el mismo techo.

PROPUESTA DE VALOR

- Temas de conferencias novedosos que poco se encuentran disponibles en la actual oferta académica de las instituciones educativas de la región.

- Asista a un extraordinario foro al final del evento donde el publico asistente podrá interactuar con los expertos conferencistas.

- Mejore los niveles de rendimiento y la efectividad operativa, a través de técnicas, métricas y mejores herramientas de liderazgo.

- Al final del evento inscríbase sin costo para concretar una cita privada al día siguiente del evento, con uno o varios de los expertos.

ASISTENTES

Presidentes, Vicepresidentes, Socios, Miembros de Junta Directiva, Gerentes Generales, Gerentes y Directores de los procesos de Producción, Logística, Distribución, Planeación y Comercial de empresas que distribuyen, comercializan o producen cualquier tipo de productos para el consumidor final:
CADENAS DE RETAIL, DISTRIBUIDORES Y MAYORISTAS DE TODO TIPO DE SECTORES, Y EMPRESAS PRODUCTORAS O CON CENTROS DE DISTRIBUCIÓN.

CONTENIDO

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SPEAKERS

STEFAN DE KOK

LA NUEVA PLANEACIÓN DE DEMANDA BASADA EN PROBABILISTIC FORECASTING

Stefan de Kok, se define así mismo como un matemático extrovertido con una pasión crónica por las cadenas de suministro. Su gran experiencia en los temas de planeación de demanda, planeación de producción, S&OP, y modelos de optimización y la autoría de numerosos escritos en el campo de SCM lo han convertido en una referencia en estos temas, y un innovador e influenciador destacado.

Hay un secreto a voces: la planeación de demanda basada en pronósticos estadísticos detallados es muy inexacta, y lo sigue siendo aunque hemos invertido millones de dólares, esfuerzo y lágrimas en ello. Las consecuencias de basar decisiones en este tipo de proyecciones, produce lo que conocemos como distribución bimodal (muchos productos en los extremos de excesos o agotados, y pocos productos en el rango ideal de inventario / disponibilidad), y sus consecuencias de cuentan en miles de millones de dólares en cada industria. La industria ha tratado de resolver el problema con mejores procesos de S&OP, pero el ruido aún sigue siendo alto.

Esta conferencia le mostrará cuales son los elementos obsoletos detrás del pronóstico estadístico, y podrá conocer como un nuevo tipo de forecasting o pronóstico puede ayudar a resolver dichas fallas y soportar modelos adaptativos demand driven: probabilistic forecasting.

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ALFONSO NAVARRO

EL SISTEMA HOLÍSTICO DEL ENFOQUE ADAPTATIVO:

Alfonso Navarro es socio y Fundador de empresas como la firma de consultoría MIDAS Consulting y la holding de inversión K2 Solutions. Este ingeniero colombiano es considerado uno de los mayores expertos latinos en Estrategia y Operaciones, por sus logros como consultor de grandes empresas de la región. Como conferencista internacional y profesor de postgrado, ha formado a miles de ejecutivos en estos temas. Actualmente es Director Ejecutivo de K2, representante del Demand Driven Institute para latinoamérica y miembro de múltiples juntas directivas de empresas del sector real y de servicios.

Enfrentar entornos complejos y volátiles requiere de cambios importantes en múltiples áreas y procesos. Sin embargo, todos estos procesos siguen siendo parte de un todo, de una empresa. Entender el camino que se debe recorrer con base en la experiencia recorrida por otras organizaciones, saber como escoger la información relevante para la toma de decisiones gerenciales, entender cuales son los cambios y elementos faltantes en los modelos convencionales de S&OP, y como unir todas las piezas del rompecabezas adaptativo, es fundamental para tener éxito en esta iniciativa empresarial disruptiva.

Esta conferencia le dará la visión holística de la empresa adaptativa y los diferentes elementos que la componen, así como la ruta recomendada del camino global que su empresa debe seguir, incluyendo los nuevos elementos complementarios al modelo de operaciones: S&OP adaptativo y Demand Driven S&OP.

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ARTÍCULO ALFONSO NAVARRO: LA NUEVA EMPRESA ADAPTATIVA

REPENSANDO LA MANERA DE NO ESTAR EXACTAMENTE EQUIVOCADOS

Nos han enseñado a vivir en un mundo de números discretos y exactos: cantidades exactas para vender mensualmente en un plan de ventas, parámetros estáticos en planes de negocio para los próximos años, valores precisos en presupuestos anuales, y acciones específicas basadas en el cumplimiento de todos esos números. Eso está bien en entornos estables y predecibles.

Pero un estudio de Deloitte University Press halló que en las últimas 5 décadas el retorno sobre los activos ha disminuido 4 veces, a pesar que la productividad se ha duplicado y la tecnología ha mejorado como nunca antes. ¿Por qué? ¿No era la promesa de la productividad y la tecnología llevarnos a escenarios más rentables y sostenibles?

Parte del problema radica en el hecho que los tiempos han cambiado y enfrentamos condiciones dinámicas, complejas e impredecibles, que convierten a las empresas y sus entornos de negocio en Sistemas Complejos Adaptativos (CAS, por sus siglas en inglés), mientras que los modelos que usamos para gestionar estos ambientes se basan en sistemas lineales, que eran las condiciones que administrábamos antes: portafolios más pequeños, clientes más tolerantes, demanda más estable, procesos de operaciones menos complejos, entre otras. ¿Qué empresas tienen aún estas condiciones del pasado? Cada vez que hacemos esta pregunta ante auditorios de decenas o cientos de gerentes, pocos o ninguno levantan su mano. En algún punto en la historia cuando las condiciones cambiaron, algunos de los supuestos que sostienen los modelos de gestión convencionales quedaron obsoletos, pero continuamos aplicándolos de manera forzada a una realidad distinta. El resultado de administrar un sistema con los supuestos equivocados nos lleva en muchas ocasiones a estar exactamente equivocados. Hacer esto de manera productiva y con la ayuda de la tecnología solo nos hace producir más información irrelevante para llegar de manera más acelerada al lugar incorrecto. Necesitamos un nuevo juego de supuestos, una nueva manera de pensar nuestras empresas y sus entornos, que sea capaz de administrarlas como Sistemas Complejos Adaptativos (CAS) que enfrentan condiciones dinámicas y volátiles. Los mejores ejemplos y análisis acerca de cómo entender y gestionar dichos sistemas provienen de ciencias duras como la física o la biología, las cuales le llevan un buen número de años de ventaja en este campo a otras áreas como la gestión empresarial.

¿Cuales son algunos de esos supuestos obsoletos de los sistemas lineales sobre los cuales se basan los modelos de gestión convencionales y por cuales supuestos debemos reemplazarlos para repensar nuestros modelos de gestión? Veamos algunos...

PLANEACIÓN, VENTAS Y OPERACIONES: VALIDEZ Y EXACTITUD DE LAS PREDICCIONES

En un sistema lineal se supone que es posible predecir cualquier variable con una exactitud y precisión razonable en el corto y mediano plazo. Un ejemplo de esto es el deseo gerencial de contar con planes de venta precisos o presupuestos estáticos que se cumplan. Cuando Heisenberg quiso predecir con exactitud la posición de un electrón en un sistema atómico, se dio cuenta que la predicción que hacia se quedaba obsoleta al nanosegundo posterior porque dichos elementos viajan a una velocidad asombrosa. Algo similar le pasa a los meteorólogos con el pronóstico del clima, a pesar que la tecnología ha mejorado mucho: nadie les sigue creyendo.

Nos enfrentamos a ambientes con mayor variabilidad, y un sistema complejo adaptativo (CAS) debe suponer que ninguna predicción es exacta, ni permanece válida por mucho tiempo. Este es el nuevo supuesto. Por lo anterior, la información de demanda más relevante provendrá de la demanda más cercana al presente, de la misma forma que la predicción del clima más exacta es aquella que observa en tiempo real un fenómeno climático. Esa observación se encuentra en el aquí y ahora, y técnicamente dejó de ser un pronóstico aunque lo llamemos así. En un ambiente de alta variabilidad y complejidad, usar un MPS que arroja como resultado órdenes planeadas basadas en supuestos como que se puede tener un número discreto y exacto para la demanda de corto plazo por cada SKU-semana o que los materiales y la capacidad estarán disponibles cuando se requiere, producirá información irrelevante para tomar decisiones exactamente equivocadas. Necesitamos encontrar al eslabón perdido de la táctica empresarial que pueda reemplazar al MPS al planear basado en rangos y no en números discretos, y que tenga en cuenta la variabilidad que enfrentamos y la complejidad de nuestra realidad actual. Este eslabón ya existe y se conoce como Demand Driven S&OP, y fue co-creado entre otras personas por Dick Ling, padre de S&OP y del MPS, y quien actualmente sostiene que esas ideas quedaron obsoletas. Por ello, yo me tomaría en serio estas afirmaciones.

Por otro lado, hacer todos los meses un plan de ventas detallado para todo el portafolio al nivel de SKU-semana implicará perder parte de su escaso tiempo en los productos de demanda regular, cuando todos sabemos que en esos renglones muchas veces lo que hacemos para proyectar es “copiar y pegar” o arrastrar unas celdas de una hoja de cálculo que sabemos que van a cambiar conforme la demanda real se desvíe de la demanda planeada, causando reprocesos continuos que crean variabilidad a lo largo de nuestras cadenas de suministro y modelos de negocio. La nueva realidad compleja y dinámica nos debe llevar a planear la demanda regular por segmentos o familias, mientras creamos modelos de operaciones que puedan servir la demanda real con velocidad y flexibilidad y enfocamos el tiempo liberado en aumentar la calidad y la colaboración en la demanda extraordinaria para entender mejor la variabilidad que vamos a enfrentar, comprender profundamente que perfil de portafolio de productos manejamos, y analizar las decisiones estratégicas y tácticas en múltiples escenarios “what if”, y no en números discretos. Estas son algunas de las ideas que sostiene la nueva generación de S&OP adaptativo. No sueñe: las predicciones son y seguirán siendo inexactas en nuestras condiciones actuales, no importa cuánto dinero y esfuerzo gaste en ello. Haga lo que en biología hacen los sobrevivientes: adáptese.

FINANZAS E INDICADORES: LOCAL VERSUS GLOBAL

La forma de obtener el mejor resultado posible en un sistema lineal es asegurando que cada parte del sistema es optimizada por separado, ya que dicho resultado se obtiene sumando los resultados locales de cada parte. El mejor ejemplo de esto es el enfoque en el costo. El costo total de un producto es la suma de los costos de todos los procesos en los que se le agrega valor. Esto quiere decir que si cada parte trabaja por separado en ser más productiva, el costo baja y al final el resultado global será mejor. Además tenemos indicadores de gestión que defienden estos supuestos: costos unitarios, OEE y otros indicadores de eficiencia. Sin embargo, en ciencias como la física y otras áreas, Einstein sostenía que “para que un sistema alcance su máxima eficiencia (global), algunos de sus elementos deben ser ineficientes (localmente)”. ¿Qué pasaría con el resultado global de un sistema si sus elementos tienen capacidades distintas, pero todos son muy productivos y eficientes? El resultado global lo seguiría marcando el recurso con menos capacidad y el flujo de materiales o servicios restantes solo sería desperdicio en el corto plazo. Excelente eficiencia local con deficiente eficiencia global: lo opuesto a lo descrito por Einstein también ocurre, debido a que el componente fijo del costo se llama así porque no varía en el corto plazo y por lo tanto enfocarse en el costo solo es relevante para decisiones tácticas o estratégicas, y no para decisiones operacionales (que son las que tomamos en compras, distribución y producción todas los días o semanas). ¿Por qué entonces guiamos y medimos las decisiones operacionales con indicadores de eficiencia local y de costo? Nuevamente encontramos un supuesto lineal haciéndonos daño.

Lo anterior se debe a que las cadenas de suministro, procesos de servicio y plantas de manufactura no son sistemas lineales, sino redes complejas que se parecen más a un Sistema Adaptativo en el cual, al centrarse en la gestión del flujo de materiales e informacion que lo recorre transversalmente, el resultado global es determinado solo por algunos de sus elementos. Este es el nuevo supuesto. Es necesario que desarrollemos modelos de gestión en donde el centro sea el flujo, y no el costo. Eso no quiere decir que el costo no sea importante, sino que no debe ocupar el primer lugar para tomar decisiones. Todo lo que mejora el flujo optimiza los costos totales, pero algunas acciones que mejoran el costo deterioran el flujo. Esto requerirá que se desarrolle un nuevo tablero de indicadores basados en el flujo, mientras aquellos basados en el costo son repensados para alinearse con el flujo, cambiados o eliminados, a lo largo y ancho de la empresa. Este es el reto gerencial para los ejecutivos financieros y demás miembros de la alta dirección. Si no está seguro de esto, recuerde la última vez que trató de muy eficiente en costos en todos lados, y terminó fabricando, comprando o despachando lo que no necesitaba para facturar en el corto plazo, y aún lo tiene en la bodega.

MEJORA CONTINUA: ¿OPTIMIZACION O APRENDIZAJE?

La optimización es el arma final de la mayoría de gerentes e ingenieros. Pero un sistema complejo adaptativo no es predecible, y por definición optimizar este tipo de sistemas se convierte en un Oxímoron. Este es otro supuesto heredado de los sistemas lineales, los cuales son susceptibles de optimización en cualquiera de sus elementos. Sin embargo, el nuevo supuesto consiste en que se puede aprender de un Sistema Complejo Adaptativo y mejorarlo continuamente. ¿Cómo? En los sistemas lineales la información relevante para aprender y mejorar está en la campana gaussiana y son desechados los datos atípicos, que despectivamente llamamos anomalías, mientras que en los CAS la información relevante para la mejora continua está precisamente en los datos atípicos. El entendimiento y mitigación de estos valores atípicos producirá la capacidad de poder producir una distribución de probabilidad con una campana cada vez más robusta y esbelta, la cual es sinónimo de un proceso bajo control.

Necesitamos nuevos modelos de negocio adaptativos que se sientan cómodos en medio de la incertidumbre, capaces de planear por rangos el corto plazo, analizar diversos escenarios tácticos y estratégicos y evitar que la variabilidad y complejidad que enfrentamos le haga daño al negocio. Si desea aprender más sobre cómo aplicar los conceptos y principios de los CAS para transformar su empresa y sus procesos de planeación táctica y estratégica, S&OP, finanzas y operaciones con este nuevo modelo adaptativo, venga al Foro Mundial de Excelencia Operacional que se está organizando en Bogotá (Colombia) este próximo 29 de mayo, donde varios speakers hablaremos de estos interesantes temas para estos nuevos tiempos, y compartiremos nuestros insights y conocimiento con los asistentes en un gran foro final. El momento para adaptarse es… ahora.


ALFONSO NAVARRO BUSTAMANTE
DIRECTOR ACADÉMICO FORO MUNDIAL DE EXCELENCIA OPERACIONAL

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JAY FOSTER

ENFRENTANDO ENTORNOS COMPLEJOS Y VOLÁTILES CON TECNOLOGÍA

Jay Foster es veterano de la cadena de suministro y Manufactura por más de 30 años. Jay muestra la riqueza de la experiencia práctica y la visión lógica de solucionar y afrontar los desafíos del negocio de hoy. Tiene una gran trayectoria ejecutiva en operaciones y ventas. Jay nos muestra un enfoque pragmático y directo a la aplicación de la tecnología para lograr beneficios comerciales.

Los entornos complejos y volátiles son la nueva norma y las empresas necesitan herramientas para reemplazar los nuevos supuestos y enfrentar esta nueva situación. En esta conferencia, JAY mostrará su nueva estrategia y panorama para lidiar con .entornos complejos y volátiles usando Demand Driven MRP bajo la sombrilla de sus soluciones de planificación, Integrated Business Planning (IBP) y SAP S / 4HANA.

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ESTEBAN BETANCUR

LIDERAZGO ADAPTATIVO

Esteban Betancur es presidente de la firma PRESTIGIO, empresa líder en la promoción del liderazgo adaptativo y transformador. Experto en el tema de liderazgo adaptativo, y formador y speaker internacional en temas de liderazgo y emprendimiento en eventos como el Latin American Entrepreneurship Forum de Babson College (Boston), el Panel de expertos en Liderazgo transformador y referente de Westfield Business School y el Foro de Inteligencia Artificial y Robótica. Formador de equipos directivos en importantes empresas nacionales e internacionales tales como Bancolombia, Isa, Grupo Argos, Odinsa, Grupo Nutresa, y Terpel, entre otras.

La transición a un modelo de empresa adaptativa es un cambio disruptivo. La mayoría de los top managers se enfocan en hacer bien la tarea en el “reto técnico”, pero el reto en la gestión del cambio organizacional es aún mayor y y es en este campo donde muchas iniciativas disruptivas fracasan. Aprenda en esta conferencia como enfrentar exitosamente el reto adaptativo con la lupa de la gestión del cambio, explorando un concepto novedoso y con mucho potencial: el liderazgo adaptativo.

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EDGAR SUÁREZ

EL RETO ADAPTATIVO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES FRENTE A LA TRANSICION GENERACIONAL

Edgar Suárez, ha sido Profesor Titular de la cátedra "Integridad y Gobierno Corporativo" de la Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá, de la cátedra de "Derecho Empresarial" de la Pontificia Universidad Javeriana y Profesor del Curso “Manejo de Juntas Directivas”, realizado en el marco del MBA de la Universidad Tecnológica de Bolívar de Cartagena y Profesor en el “Diplomado en Dirección de Juntas Directivas” realizado en Ciudad de Guatemala por parte del Grupo Buró de Guatemala y la Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá. Es consultor en temas de Derecho Corporativo, Protección Patrimonial, Acuerdos de Recuperación, Gobierno Corporativo y Empresas de Familia, entre otros. Conferencista internacional

Vasta experiencia indica que la forma tradicional de analizar las empresas familiares como sistemas lineales, no permitía explicar los altos índices de mortalidad de estos sistemas, pues siempre lo previsible era superado por una realidad en que elementos no considerados o minimizados en la planeación, perturbaban al sistema mismo en forma desproporcional. 

¿Cómo afectará la Transición Generacional al sistema empresarial familiar en su naturaleza dinámica e impredecible? Frente a este reto de transición y dada que las predicciones en este sistema son inexactas, plantearemos unas líneas teóricas para encontrar los puntos críticos en el proceso de interrelación de los subsistemas que la componen (familia, empresa y Propiedad). De forma particular y frente a la realidad de empresas familiares que tienen el carácter de distribuidores de marcas reconocidas, presentaremos la importancia de entender el ciclo crítico que vivirán para superar el impacto frente a la demanda y la marca distribuida. Finalmente, resaltaremos la forma en que algunas organizaciones ya han superado este período crítico y representan aprendizajes para otras empresas cerradas y / o familiares.

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AMÉRICA EMPRESARIAL LTDA (AE) podrá cambiar el orden y la intensidad de la agenda; así mismo, podrá cambiar uno o varios de los conferencistas, que por motivo de fuerza mayor o caso fortuito, no pudieran asistir al evento. En ese caso el (los) conferencista(s) será(n) reemplazado(s) para asegurar la continuidad del evento o se utilizarán los recursos tecnológicos disponibles para realizar transmisiones de su(s) charla(s) a través de videoconferencia.

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